Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
DOI: https://doi.org/10.46296/ig.v9i18.0366  
GESTIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y COSTOS DE TRANSPORTE  
EN UNA ASOCIACIÓN DE EXPENDEDORES DE PRODUCTOS VITALES DE  
LOJA  
DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT AND TRANSPORTATION  
COSTS IN AN ASSOCIATION OF ESSENTIAL-PRODUCT VENDORS IN  
LOJA  
1
1
Salinas-Llumiquinga Kevin Alexander ; Valladares-Guaman Cesar Augusto  
1
Instituto Superior Tecnológico Tsa´chila, Carrera de Tecnología Superior en Logística y  
Transporte, Ecuador. Correo: kevinsalinasllumiquinga@tsachila.edu.ec.  
Resumen  
El estudio tuvo como objetivo analizar la gestión del canal de distribución y su relación con los  
costos de transporte en la Asociación de Expendedores de Productos Vitales “20 de Diciembre”,  
Loja, Ecuador, y formular una alternativa operativa de mejora. Se desarrolló un estudio de caso  
de enfoque cuantitativo, no experimental y transversal, con alcance descriptivo-analítico. La  
población estuvo constituida por los 20 integrantes vinculados a las actividades de distribución,  
incorporados mediante censo. Se aplicó un cuestionario de diez preguntas cerradas,  
complementado con ficha de observación y entrevista operativa; la información se procesó  
mediante frecuencias, porcentajes y contraste entre fuentes. Los resultados mostraron que el  
1
00 % de los participantes reconoce que la planificación de rutas puede reducir costos, mientras  
que el costo de transporte representa entre 8,8 % y 15,6 % de las ventas. El 55 % reportó  
problemas logísticos frecuentes, el 60 % dificultades en el cumplimiento de tiempos de entrega  
y el 90 % capacitación limitada o inexistente. A partir del diagnóstico se diseñó “Ruta 20D”, un  
modelo que conserva el canal directo e incorpora zonificación, planificación de rutas, registro de  
costos por viaje, indicadores, funciones internas y mantenimiento preventivo. Se concluye que  
las principales oportunidades de mejora se concentran en la formalización y control del canal  
existente, más que en la incorporación de nuevos intermediarios.  
Palabras clave: canal de distribución; costos de transporte; planificación de rutas; gestión  
logística; eficiencia operativa; Ruta 20D.  
Abstract  
This study aimed to analyze distribution channel management and its relationship with  
transportation costs in the “20 de Diciembre” Association of Essential-Product Vendors in Loja,  
Ecuador, and to formulate an operational improvement alternative. A quantitative, non-  
experimental, cross-sectional case study with a descriptive-analytical scope was conducted. The  
population consisted of all 20 members involved in distribution activities, who were included  
through a census. A ten-item closed-ended questionnaire was applied and complemented with  
an observation checklist and an operational interview; data were processed using frequencies,  
percentages, and cross-source comparison. Results showed that 100% of participants  
considered route planning useful for reducing costs, while transportation represented between  
8
.8% and 15.6% of sales. Frequent logistics problems were reported by 55%, delivery-time  
difficulties by 60%, and limited or no logistics training by 90%. Based on the diagnosis, “Ruta 20D”  
was designed as a model that preserves the direct channel while incorporating zoning, route  
planning, trip-cost recording, logistics indicators, internal roles, and preventive maintenance. The  
study concludes that the main opportunities for improvement lie in formalizing and controlling the  
existing channel rather than adding intermediaries.  
Keywords: distribution channel; transportation costs; route planning; logistics management;  
operational efficiency; Ruta 20D.  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 15 de junio de 2026.  
Fecha de aceptación: 18 de agosto de 2026.  
Fecha de publicación: 29 de septiembre de 2026.  
300  
Guillen-Morales et al. (2026)  
1
. Introducción  
mercado objetivo y del grado de  
participación de intermediarios,  
mientras que Muyulema-Allaica  
La distribución física vincula las  
decisiones comerciales con la  
(2023) enfatiza la importancia de  
capacidad  
operativa  
de  
una  
modelar las redes de distribución  
como parte de la cadena de  
suministro. Estos planteamientos  
permiten distinguir dos decisiones  
que a menudo se confunden:  
seleccionar el tipo de canal y  
gestionar de manera eficiente el  
canal ya existente.  
organización. La forma en que se  
agrupan pedidos, se asignan  
vehículos, se definen recorridos y se  
controla la entrega condiciona tanto  
el nivel de servicio como los recursos  
consumidos durante el transporte.  
En organizaciones de pequeña  
escala, donde las funciones suelen  
concentrarse en pocas personas,  
una práctica basada principalmente  
en la experiencia puede resolver  
operaciones simples, pero pierde  
estabilidad cuando aumentan la  
demanda, la dispersión geográfica  
de los clientes o la variabilidad de los  
costos. En ese contexto, la gestión  
del canal de distribución deja de ser  
La segunda dimensión crítica es el  
costo de transporte. Asencio Malavé  
(2024) lo sitúa dentro de la estructura  
de costos logísticos que incide en la  
rentabilidad, y Torres Achurra (2024)  
lo vincula con el nivel de servicio al  
cliente y la competitividad. Su  
comportamiento  
depende  
de  
factores internos —planificación de  
rutas, utilización del vehículo,  
una  
cuestión  
exclusivamente  
tiempos,  
organización— y de condiciones  
externas como combustible,  
infraestructura vial y demanda.  
mantenimiento  
y
comercial y se convierte en un  
problema de coordinación logística.  
La literatura reciente señala que la  
estructura del canal debe evaluarse  
junto con los flujos de información,  
las necesidades del mercado y el  
desempeño de las operaciones.  
Núñez-Cacho Utrilla (2022) destaca  
que la configuración de los canales  
depende del tipo de producto, del  
Valencia  
Granados  
(2024)  
(2023) y  
destacan  
Ventocilla  
precisamente la variabilidad de estos  
costos y la necesidad de planificarlos  
en función de la operación real.  
Para organizaciones con distribución  
propia,  
el  
problema  
no  
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Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
necesariamente  
se  
resuelve  
capacitación logística y escasa  
utilización de herramientas de  
seguimiento. Estas condiciones son  
relevantes porque el transporte  
representa una proporción visible de  
las ventas y cualquier variación  
sostenida puede reducir el margen o  
trasladarse al precio final.  
incorporando intermediarios. Un  
canal directo puede ofrecer ventajas  
en control y cercanía con el cliente,  
pero exige disciplina en la  
planificación y medición. Parra Peña  
(
2022) propone evaluar la eficiencia  
logística mediante indicadores de  
nivel de servicio, tiempos  
y
El problema de investigación se  
formuló en torno a la manera en que  
la gestión del canal de distribución se  
relaciona con los costos de  
transporte de la asociación. A partir  
de ello, el objetivo del artículo es  
analizar el funcionamiento del canal  
actual, sintetizar los factores  
logísticos asociados al costo y  
presentar la propuesta “Ruta 20D”  
como alternativa de reorganización  
operativa. El aporte del estudio  
consiste en mostrar que, en una  
asociación pequeña con canal  
directo, la mejora no requiere  
desempeño operativo; Báez (2023)  
incorpora el cumplimiento de  
entregas como criterio de control. En  
la misma línea, los antecedentes  
revisados en el trabajo de base  
muestran  
que  
los  
recorridos  
ineficientes, la falta de coordinación  
y una gestión débil de los costos  
elevan el gasto de transporte y  
reducen la eficiencia (Ramos Reyes,  
2022;  
Vergara  
Quijije,  
2024;  
Zambrano Muñoz, 2025; Tapia  
Gavilánez, 2025).  
La Asociación de Expendedores de  
Productos Vitales “20 de Diciembre”,  
ubicada en Loja, presenta un canal  
de distribución directo atendido por  
necesariamente  
modificar  
la  
estructura de intermediación, sino  
formalizar decisiones que ya existen  
de manera implícita: agrupar  
sus  
propios  
integrantes.  
El  
diagnóstico inicial identificó ausencia  
de planificación formal de rutas,  
pedidos,  
zonificar  
entregas,  
registrar  
seleccionar  
vehículos,  
registros  
fragmentados,  
poco  
costos, definir responsabilidades y  
medir resultados.  
responsabilidades  
diferenciadas, dificultades en los  
tiempos de entrega, limitada  
302  
Guillen-Morales et al. (2026)  
Canal de distribución, control  
operativo y costos de transporte  
eficiente el  
cumplimiento de entregas y el costo  
por viaje. Estos elementos  
de  
recursos,  
La gestión del canal puede  
entenderse como el conjunto de  
decisiones que organizan el flujo  
físico e informativo desde el punto de  
recepción hasta el cliente. Arias  
convergen con los indicadores de  
eficiencia logística propuestos por  
Parra Peña (2022) y Báez (2023), y  
con los estudios aplicados que  
relacionan  
una  
planificación  
(2023) relaciona la coordinación de  
deficiente con retrasos y mayores  
costos operativos (Vergara Quijije,  
la cadena de suministro con el  
desempeño de la distribución,  
mientras que Mizhquiri Zhinin (2023)  
señala que la digitalización de los  
2024; Tapia Gavilánez, 2025).  
Los costos de transporte, a su vez,  
deben observarse como una  
estructura y no como un único rubro.  
En el caso analizado, la entrevista  
canales contribuye  
información,  
a
ordenar  
reducir  
intermediaciones innecesarias  
mejorar la planificación. Para la  
asociación estudiada, esta  
y
identificó  
combustible,  
mantenimiento, pago al conductor,  
depreciación, peajes y otros gastos  
menores. El interés de esta  
perspectiva es especialmente útil  
porque el canal ya es directo; por  
tanto, el margen de mejora se  
concentra en la organización interna  
del flujo.  
desagregación  
consiste  
en  
transformar un gasto agregado en  
información susceptible de gestión.  
El registro por viaje permite  
comparar recorridos, estimar costo  
por unidad transportada y detectar si  
La planificación de rutas constituye  
uno de los mecanismos más  
inmediatos para vincular servicio y  
costo. Una ruta no solo determina  
los  
aumentos  
proceden  
de  
de  
condiciones  
externas  
o
distancia;  
también  
condiciona  
decisiones internas. Esta lógica es  
coherente con la gestión estratégica  
de costos planteada por Ventocilla  
tiempos muertos, secuencia de  
paradas, ocupación del vehículo y  
respuesta ante restricciones viales.  
El trabajo de base recoge como  
(2024) y con la importancia que  
Asencio Malavé (2024) atribuye al  
criterios la  
de  
evaluación  
optimización de recorridos, el uso  
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Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
control del gasto logístico para  
preservar la rentabilidad.  
integrantes; en consecuencia, el  
estudio corresponde a un censo y no  
a una muestra probabilística. Esta  
decisión la  
percepción de todos los miembros  
vinculados con la operación  
permite  
describir  
2
. Materiales y métodos  
Enfoque, diseño y unidad de  
análisis  
estudiada, aunque no autoriza  
generalizar estadísticamente los  
resultados a otras asociaciones.  
La investigación se desarrolló como  
un estudio de caso con enfoque  
cuantitativo, diseño no experimental  
y corte transversal. El trabajo original  
Técnicas,  
instrumentos  
y
procesamiento  
fue  
planteado  
con  
alcance  
La técnica principal fue la encuesta  
mediante un cuestionario  
descriptivo  
y
correlacional; sin  
embargo, los resultados disponibles  
se expresan mediante frecuencias,  
porcentajes y registros operativos,  
sin incorporar un coeficiente de  
correlación. Por ello, en este artículo  
el componente empírico se reporta  
como descriptivo-analítico, evitando  
atribuir causalidad o asociación  
inferencial no estimada.  
estructurado de diez preguntas  
cerradas orientadas a planificación  
de rutas, peso del transporte sobre  
las ventas, frecuencia de problemas  
logísticos, cumplimiento de tiempos,  
capacitación, mejora de la gestión,  
mecanismos de registro, verificación  
de entregas, efecto del costo de  
transporte sobre el precio final y  
prioridades  
de  
cambio.  
El  
La unidad de análisis fue la  
Asociación de Expendedores de  
Productos Vitales “20 de Diciembre”,  
en la ciudad de Loja, durante 2026.  
La población estuvo constituida por  
los 20 miembros que participan en  
actividades de distribución, logística  
y transporte. Debido al tamaño  
reducido y accesible del grupo, se  
trabajó con la totalidad de sus  
cuestionario fue revisado por el tutor  
académico para comprobar claridad  
y pertinencia.  
La encuesta se complementó con  
una ficha de observación de diez  
criterios aplicada al proceso de  
distribución y con una entrevista  
operativa documentada en el  
estudio. La observación permitió  
304  
Guillen-Morales et al. (2026)  
registrar condiciones relacionadas  
con estado de vehículos, existencia  
de itinerarios, orden de carga,  
conocimiento de destinos, retrasos,  
registros, herramientas tecnológicas,  
coordinación, estado del producto y  
tiempos muertos. La entrevista  
aportó información sobre rubros de  
costo, organización de rutas,  
criterios de asignación de vehículos,  
responsabilidades, mecanismos de  
registro y decisiones frente a  
variaciones del combustible.  
analizaron mediante frecuencias y  
porcentajes. La interpretación  
integró las tres fuentes —encuesta,  
observación y entrevista— para  
distinguir percepciones, prácticas  
observadas  
y
explicaciones  
operativas. La propuesta “Ruta 20D”  
se formuló posteriormente a partir de  
los puntos críticos convergentes.  
Para la comparación económica se  
mantuvo una distinción expresa  
entre el rango de costos medido en  
el diagnóstico y la meta esperada de  
la propuesta, dado que esta última  
no había sido implementada al  
momento del estudio.  
Los  
datos  
cuantitativos  
se  
organizaron en Microsoft Excel y se  
Tabla 1. Variables de análisis y fuentes de evidencia  
Indicadores utilizados  
Dimensión  
Fuente  
Encuesta,  
observación y  
entrevista  
Gestión del canal  
Planificación de rutas; agrupación de  
pedidos; asignación de vehículo; funciones;  
registros; seguimiento  
Costos de transporte Peso sobre ventas; combustible;  
mantenimiento; conductor; depreciación;  
peajes; otros gastos  
Encuesta y  
entrevista  
Nivel de servicio  
Cumplimiento de tiempos; condiciones de  
entrega; verificación con cliente  
Capacitación; herramientas tecnológicas;  
Encuesta y  
observación  
Encuesta,  
observación y  
entrevista  
Capacidades de  
gestión  
indicadores; mantenimiento preventivo  
Fuente: elaboración propia a partir de los instrumentos del estudio.  
3. Resultados y discusión  
debilidades en el funcionamiento  
cotidiano. La totalidad de los  
Diagnóstico cuantitativo del canal  
de distribución  
participantes  
consideró  
que  
planificar las rutas contribuye a  
reducir los costos de transporte; de  
ellos, 70 % estuvo totalmente de  
acuerdo y 30 % de acuerdo. Sin  
embargo, el costo de transporte se  
Los resultados muestran una  
percepción ampliamente favorable  
hacia la planificación logística, pero  
simultáneamente  
evidencian  
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Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
ubicó entre 8,8 % y 15,6 % de las  
ventas, lo que lo convierte en un  
relevante para justificar un sistema  
de seguimiento periódico.  
componente  
suficientemente  
Tabla 2. Síntesis de los principales resultados de la encuesta (n = 20)  
Indicador  
Planificación de rutas y  
reducción de costos  
Costo de transporte sobre  
ventas  
Resultado  
100 %  
favorable  
Lectura operativa  
70 % totalmente de acuerdo; 30 % de  
acuerdo  
8,8 %–15,6 %  
Rango reportado como línea base  
Problemas logísticos  
frecuentes  
55 %  
Reportados como “siempre”  
Cumplimiento de tiempos de  
entrega  
40 % cumple  
60 % no cumple o cumple parcialmente  
Capacitación logística  
90 % limitada o 10 % adecuada  
inexistente  
Mejorar la gestión reduciría  
costos  
95 % favorable  
5 % no favorable o indeciso  
Uso de mecanismos de  
registro  
90 %  
Predominan cuadernos y hojas de  
cálculo básicas  
Verificación con clientes  
Efecto del transporte sobre  
precio final  
Acuerdo con cambios  
prioritarios  
75 %  
Llamada y/o mensaje de texto  
Ajuste o absorción del incremento  
70 % reconoce  
afectación  
90 %  
Amplio respaldo a la intervención  
Fuente: elaboración propia a partir de la encuesta aplicada a los 20 integrantes.  
La combinación entre el 55 % que  
percibe problemas logísticos de  
manera frecuente y el 60 % que  
La capacitación aparece como otro  
punto crítico: 70 señaló  
%
capacitación limitada y 20 % ninguna  
capacitación, de modo que nueve de  
cada diez integrantes operaban sin  
una formación logística considerada  
adecuada. Esta condición es  
coherente con prácticas de registro  
fragmentadas. Aunque 90 % indicó  
que utiliza algún mecanismo de  
control, la entrevista precisó que  
predominan cuadernos físicos y  
hojas de cálculo básicas que no se  
encuentran integradas ni siempre se  
actualizan de manera inmediata. Por  
tanto, la existencia de registros no  
equivale a disponer de trazabilidad.  
reporta  
incumplimiento  
o
cumplimiento parcial de los tiempos  
de entrega sugiere que la debilidad  
no es episódica. Se trata de un  
patrón operativo compatible con la  
ausencia de itinerarios formales, la  
coordinación variable entre pedido y  
despacho y la falta de un indicador  
de puntualidad. La observación  
reforzó esta lectura al registrar que  
no existía una ruta previamente  
definida  
y
que el uso de  
herramientas tecnológicas para  
seguimiento era insuficiente.  
306  
Guillen-Morales et al. (2026)  
El 70  
%
reconoció que las  
Contraste con observación e  
información operativa  
variaciones del costo de transporte  
afectan el precio final. La entrevista  
mostró un mecanismo de absorción  
temporal: cuando aumenta el  
combustible, la asociación intenta  
mantener el precio para no afectar al  
cliente, pero si el incremento persiste  
debe ajustar el valor porque  
La ficha de observación y la  
entrevista  
permitieron  
precisar  
dónde se originan las dificultades  
detectadas por la encuesta. El canal  
funciona de manera directa: los  
productos llegan al centro de acopio,  
se revisan, se agrupan por pedido,  
se asigna el vehículo disponible y se  
despachan según la experiencia del  
disminuye  
el  
margen.  
Este  
comportamiento conecta la gestión  
del transporte con la sostenibilidad  
económica del canal y refuerza la  
necesidad de conocer el costo real  
de cada viaje.  
personal  
y
del conductor. El  
problema central no es la presencia  
de intermediarios externos, sino la  
ausencia de reglas estandarizadas  
para agrupar pedidos, elegir el  
vehículo, definir recorridos y medir el  
resultado de cada viaje.  
Tabla 3. Nudos críticos identificados mediante contraste de fuentes  
Nudo crítico  
Agrupación de  
pedidos  
Evidencia del diagnóstico  
No existe criterio técnico de zonificación Viajes  
ni tamaño de lote  
Efecto operativo  
con  
y
ocupación  
recorridos  
variable  
dispersos  
Asignación de  
vehículo  
Se basa en disponibilidad, volumen, Uso  
distancia y experiencia, sin cálculo capacidad  
subóptimo  
de  
poca  
y
permanente de ocupación o costo comparabilidad entre viajes  
unitario  
Planificación de rutas No existe procedimiento escrito ni Variación en recorridos y  
itinerario formal  
retrasos  
acumulan pedidos  
Seguimiento informal del  
cuando  
se  
Control de entrega  
Funciones internas  
Verificación mediante llamada  
o
mensaje,  
sin  
comparar cumplimiento  
sistemáticamente hora prometida y real  
Una misma persona puede recibir, Confusión y demoras en  
coordinar y hacer seguimiento  
periodos  
de  
mayor  
demanda  
Información y costos Registros físicos o hojas de cálculo no Trazabilidad limitada  
integradas dificultad para calcular  
costo por viaje  
Fuente: elaboración propia a partir de la ficha de observación y la entrevista documentadas.  
y
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Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
Diseño de la propuesta “Ruta  
0D”  
El modelo se construyó en torno a  
ocho variables de diseño: tamaño de  
2
lote,  
tiempo  
de  
entrega,  
espacial,  
A partir de estos nudos se diseñó  
Ruta 20D”, concebida como un  
conveniencia  
“
características de los productos,  
sistema básico de planificación,  
registro y control de la distribución.  
La propuesta conserva la naturaleza  
directa del canal; no incorpora  
intermediarios ni requiere aumentar  
el número de miembros. Su  
propósito es introducir un módulo  
interno de planificación entre la  
organización de pedidos y la  
asignación del vehículo, y añadir  
controles que permitan conectar el  
recorrido físico con información  
sobre tiempos y costos.  
servicio  
de  
apoyo,  
tipo  
de  
de  
intermediario,  
número  
participantes y funciones internas.  
En términos operativos, estas  
variables se resumen en cuatro  
líneas de acción: zonificación y  
calendario semanal de rutas; plantilla  
de organización de pedidos y costos  
por viaje; tablero de indicadores  
logísticos; y plan de capacitación y  
mantenimiento preventivo.  
Tabla 4. Componentes operativos de “Ruta 20D”  
Acción principal  
Agrupar entregas por sector, día y ventana  
Componente  
Zonificación y  
Indicador/resultado  
esperado  
Menos recorridos  
calendario  
horaria; ajustar recorridos según condiciones dispersos y mayor  
de acceso  
estabilidad del  
tiempo de entrega  
Costo por viaje y  
costo por unidad  
transportada  
Plantilla por viaje  
Registrar fecha, sector, pedidos, vehículo,  
conductor, horario estimado/real y gastos  
Tablero de  
indicadores  
Consolidar semanalmente costo de  
transporte/ventas, ocupación vehicular,  
puntualidad y problemas logísticos  
Decisiones basadas  
en datos y  
seguimiento de  
tendencias  
Capacitación y  
mantenimiento  
Formar en rutas, registros y atención al  
cliente; programar mantenimiento preventivo operativa y  
Mayor consistencia  
prevención de  
fallas/costos  
inesperados  
Fuente: elaboración propia.  
Comparación  
entre  
situación  
La comparación entre la situación  
actual “Ruta 20D” debe  
interpretarse como una relación  
actual y escenario propuesto  
y
308  
Guillen-Morales et al. (2026)  
entre línea base y meta de gestión.  
El diagnóstico midió un costo de  
transporte equivalente a 8,8 %–15,6  
cifra no corresponde a una medición  
posterior, porque el modelo no había  
sido implementado. Su función es  
establecer un objetivo de mejora que  
deberá verificarse mediante los  
indicadores propuestos.  
%
de las ventas. La propuesta  
plantea como meta referencial un  
rango de 7,5 %–13,3 %, pero esta  
Tabla 5. Distribución actual y escenario esperado con “Ruta 20D”  
Aspecto  
Costo de  
Situación actual  
8,8 %–15,6 % (dato medido)  
Escenario propuesto  
7,5 %–13,3 % (meta estimada)  
transporte/ventas  
Planificación de rutas  
Asignación basada en  
experiencia y disponibilidad  
Cuadernos y hojas de cálculo  
no integradas  
Planificación formal por sector y  
horario  
Plantilla única por viaje  
Registro de costos  
Cumplimiento de  
tiempos  
40 % reporta cumplimiento  
Mejora progresiva mediante  
ventanas horarias e indicador de  
puntualidad  
Responsabilidades  
No separadas formalmente  
Cinco funciones internas  
diferenciadas  
Capacitación  
Mantenimiento  
Limitada o inexistente en 90 %  
Sin plan preventivo formal  
Plan periódico de capacitación  
Calendario preventivo  
Nota. El rango propuesto es una meta referencial y no un resultado de evaluación  
posimplementación.  
Discusión  
mercado y de la operación, y con  
Muyulema-Allaica (2023), que sitúa  
la red de distribución dentro de una  
lógica integrada de cadena de  
suministro.  
Los hallazgos permiten sostener que  
la principal debilidad del caso no  
reside en el tipo de canal, sino en su  
forma de gestión. La asociación  
trabaja con un canal directo y  
mantiene control sobre la entrega;  
sin embargo, ese control potencial se  
reduce cuando las decisiones de  
agrupación, ruta, asignación de  
vehículos y seguimiento dependen  
de experiencia no estandarizada.  
Esta interpretación coincide con  
Núñez-Cacho Utrilla (2022), para  
quien la estructura del canal debe  
responder a las condiciones del  
El consenso del 100 % respecto de  
la utilidad de planificar rutas no  
demuestra por sí mismo una  
reducción efectiva del costo, pero sí  
identifica  
una  
condición  
para  
organizacional  
favorable  
implementar cambios. La literatura  
aplicada aporta respaldo al  
mecanismo: Vergara Quijije (2024)  
relaciona el control de costos  
operativos  
con  
la  
eficiencia  
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Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
administrativa, mientras que Tapia  
Gavilánez (2025) asocia rutas  
ineficientes y uso inadecuado de  
recursos con mayores costos de  
transporte. En el caso estudiado,  
esta relación aparece además en la  
evidencia operativa: no existe un  
procedimiento escrito y los retrasos  
aumentan cuando se acumulan  
pedidos.  
Que 90 % utilice algún registro  
podría interpretarse como una  
fortaleza; no obstante, la entrevista  
muestra que los registros no están  
integrados  
actualizan  
y
no siempre se  
inmediato. En  
de  
consecuencia, el problema no es  
simplemente “registrar”, sino  
convertir los registros en información  
comparable. La propuesta de una  
plantilla única y un tablero semanal  
responde a esta necesidad y guarda  
relación con los indicadores de  
servicio y eficiencia propuestos por  
Parra Peña (2022) y Báez (2023).  
La relevancia económica del  
problema se aprecia en el rango de  
8,8 % a 15,6 % de las ventas  
destinado al transporte y en el 70 %  
que reconoce un efecto sobre el  
precio final. Estos resultados son  
consistentes con Asencio Malavé  
El  
componente  
humano  
es  
igualmente decisivo. La limitada o  
inexistente capacitación reportada  
por 90 % de los integrantes coincide  
con la indefinición de funciones  
observada. La propuesta evita  
convertir esta debilidad en un  
argumento para ampliar la estructura  
laboral: asigna cinco funciones  
internas a los mismos miembros, de  
manera fija o rotativa. Esto preserva  
la escala económica de la asociación  
y concentra la intervención en  
(2024), quien vincula los costos  
logísticos con rentabilidad, y con  
Torres Achurra (2024), que destaca  
el papel del transporte en el costo y  
el servicio. Sin embargo, el caso  
incorpora un elemento adicional:  
cuando los costos aumentan, la  
asociación  
procura  
absorber  
inicialmente parte del incremento  
para proteger al cliente. La ausencia  
de un costo por viaje formal limita la  
capacidad de decidir cuánto puede  
absorberse y durante cuánto tiempo.  
organización,  
aprendizaje  
y
disciplina de registro.  
La fragmentación de la información  
constituye otra barrera relevante.  
La digitalización debe entenderse  
aquí como medio y no como fin.  
310  
Guillen-Morales et al. (2026)  
Mizhquiri Zhinin (2023) señala que  
los canales electrónicos pueden  
mejorar coordinación e información;  
en “Ruta 20D” el uso de  
herramientas se plantea de manera  
Implicaciones para la gestión  
logística de la asociación  
La primera implicación es que la  
asociación puede mejorar su  
desempeño sin abandonar el canal  
directo. El cambio requerido es de  
gestión: transformar decisiones  
tácitas en procedimientos simples.  
La agrupación de pedidos por zona y  
tamaño de lote debe preceder a la  
asignación del vehículo; de este  
modo, la urgencia deja de ser el  
único criterio y se incorpora la  
básica  
y
proporcional  
a
la  
organización: hojas de cálculo,  
mapas en línea y dispositivos ya  
disponibles. Esta elección es  
pertinente porque el problema  
diagnosticado  
plataforma  
no  
exige  
una  
compleja,  
sino  
consistencia en la captura y uso de  
información.  
ocupación  
disponible.  
de  
la  
capacidad  
Finalmente, la meta de reducción a  
7
,5 %–13,3 % de las ventas debe  
La segunda implicación es la  
necesidad de una unidad mínima de  
información por viaje. Fecha, sector,  
pedidos, vehículo, conductor, hora  
conservarse como escenario  
esperado. Presentarla como ahorro  
logrado implicaría confundir diseño  
con fortaleza  
evaluación.  
La  
estimada  
y
real, combustible,  
otros  
metodológica del artículo reside  
mantenimiento, peajes  
y
precisamente  
diagnóstico  
en  
separar  
el  
gastos conforman un registro  
suficiente para iniciar un control  
sistemático. Con esos datos pueden  
calcularse indicadores básicos sin  
—basado  
en  
información levantada— de la  
propuesta —basada en el  
diagnóstico y la literatura—. Una  
inversiones  
importantes.  
tecnológicas  
fase posterior debería implementar  
“Ruta  
20D”  
y
comparar  
La tercera implicación se relaciona  
con la gobernanza interna.  
Formalizar cinco funciones  
antes/después el costo por viaje,  
puntualidad, ocupación y costo de  
transporte sobre ventas.  
—
organización  
planificación  
de  
de  
pedidos,  
rutas,  
conducción/distribución, registro de  
311  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
costos  
y
supervisión  
de  
4. Conclusiones  
indicadores— reduce ambigüedades  
y permite que la responsabilidad sea  
verificable. La asignación puede  
rotar, pero la función debe  
permanecer definida.  
El análisis evidenció que la  
Asociación de Expendedores de  
Productos Vitales “20 de Diciembre”  
mantiene un canal directo cuya  
principal limitación no es la ausencia  
de intermediarios, sino la falta de  
planificación y control formal. La  
distribución depende en gran medida  
de la experiencia del personal, con  
rutas no estandarizadas, registros  
dispersos y funciones que pueden  
superponerse.  
La cuarta implicación es que el  
tablero  
de  
indicadores  
debe  
funcionar como mecanismo de  
aprendizaje. El costo de transporte  
sobre ventas, la ocupación vehicular,  
la puntualidad y la frecuencia de  
problemas  
revisarse  
logísticos  
deben  
para  
periódicamente  
ajustar rutas y ventanas horarias.  
Así, “Ruta 20D” no se limita a un  
esquema fijo, sino que puede  
evolucionar con la información  
generada por la propia asociación.  
Los indicadores de diagnóstico  
muestran una necesidad concreta de  
intervención.  
El  
transporte  
representa entre 8,8 % y 15,6 % de  
las ventas; 55 % reporta problemas  
logísticos frecuentes; 60 % señala  
La quinta implicación es preventiva.  
La capacitación y el mantenimiento  
no son actividades periféricas:  
incumplimiento  
o
cumplimiento  
parcial de los tiempos y 90 %  
reconoce capacitación limitada o  
inexistente. Paralelamente, existe  
una disposición favorable al cambio:  
responden directamente  
a
dos  
restricciones observadas, la falta de  
competencias logísticas y el riesgo  
de costos imprevistos por fallas  
mecánicas. Integrarlos al canal  
permite que la mejora del servicio y  
el control de costos se apoyen  
mutuamente.  
100 % considera que planificar rutas  
contribuye a reducir costos y 95 %  
estima que mejorar la gestión  
logística puede disminuirlos.  
La propuesta “Ruta 20D” traduce los  
hallazgos en una arquitectura  
operativa que conserva el canal  
312  
Guillen-Morales et al. (2026)  
directo y añade zonificación, tamaño  
de lote, planificación de rutas y  
horarios, registro por viaje, tablero de  
no invalidan el diagnóstico del caso,  
pero delimitan su alcance y orientan  
futuras  
investigaciones  
longitudinales  
hacia  
y
indicadores,  
funciones  
diseños  
diferenciadas,  
mantenimiento  
capacitación  
preventivo.  
y
comparativos.  
Su  
diseño aprovecha recursos ya  
disponibles y evita aumentar de  
manera significativa los costos fijos  
de la asociación.  
Bibliografía  
Arias, G. (2023). Gestión de la  
cadena de suministro y su  
impacto en la distribución.  
Contaduría y Administración.  
El rango de 7,5 %–13,3 % de las  
ventas debe considerarse una meta  
referencial de mejora y no un  
resultado obtenido. La validación de  
la propuesta requiere una fase  
posterior de implementación con  
medición antes/después de costos,  
ocupación vehicular, puntualidad y  
frecuencia de problemas. Por ello, el  
principal resultado del estudio es el  
Asencio Malavé, C. Z. (2024). Costo  
de logística y rentabilidad en  
la empresa de transporte  
Tranpsfar S.A. Ciencia Latina  
Revista  
Científica  
Multidisciplinar.  
Báez, A. P. (2023). Indicadores de  
desempeño  
empresas  
logístico  
de transporte.  
en  
Revista Científica de la UCSA.  
Flores Carvajal, L. (2022). Gestión  
de la cadena de suministro en  
diagnóstico estructurado  
construcción de un sistema de  
gestión verificable, no la  
y
la  
la  
productos  
Ecuador. SUMMA.  
comercialización  
de  
en  
agrícolas  
demostración anticipada de un  
ahorro.  
Mizhquiri Zhinin, J. Q. (2023).  
Canales de distribución  
electrónicos en el contexto  
Como limitaciones, el estudio se  
circunscribe a una sola asociación y  
a 20 integrantes, utiliza en buena  
medida información autorreportada y  
no dispone de una evaluación  
post  
pandemia.  
Revista  
Científico Ñeque.  
Muyulema-Allaica,  
J.  
(2023).  
Modelación de redes de  
distribución en cadenas de  
suministro. Revista Ingeniería  
y Competitividad.  
posimplementación  
ni  
de  
un  
coeficiente inferencial de asociación  
entre variables. Estas restricciones  
313  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Gestión del canal de distribución y costos de transporte en una asociación de expendedores de productos  
vitales de Loja.  
Núñez-Cacho Utrilla, P. (2022).  
Distribución comercial  
Vergara Quijije, L. J. (2024). Los  
y
costos de operación y su  
incidencia en la eficiencia  
canales de comercialización  
en entornos competitivos.  
Revista de Ciencias Sociales,  
administrativa  
en  
una  
empresa de transporte de  
carga pesada. Reincisol.  
28(3), 45–60.  
Parra Peña, R. G. (2022). Evaluación  
de la eficiencia logística en  
Zambrano Muñoz, G. G. (2025).  
Costos  
logísticos  
del  
cadenas  
Cuadernos de Administración,  
5.  
de  
suministro.  
transporte y su impacto en los  
canales de distribución en el  
sector automotriz. Revista  
3
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Gnerando.  
Multidisciplinaria  
Ramos Reyes, E. Y. (2022). Análisis  
descriptivo en costos  
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corredor vial de la calle 13.  
Inventum.  
Tapia Gavilánez, B. E. (2025).  
Incidencia de los canales de  
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transporte en el sector  
agrícola. Revista Código  
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Torres Achurra, A. (2024). La  
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factor clave en la cadena de  
suministro. Ciencia Latina  
Revista  
Científica  
Multidisciplinar.  
Valencia Granados, J. A. (2023). La  
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Realidad Empresarial.  
Ventocilla. Gestión  
(2024).  
estratégica de costos  
y
rentabilidad en empresas de  
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carretera. Revista Científica  
de la UCSA.  
314